《合宙的第一个10年》故事连载04：高质量的复盘是成功之父

上文《不再说愿景使命价值观》讲到：从小麻公司关闭，一直到今天，我再也没有讨论过愿景使命价值观。

创业之路有面对现实的无力，更有继续向前的勇气。

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20万字“复盘”作业

我是2021年05月加入一堂的。

在第一周疯狂写作业之后，很快就写不下去了——因为一堂的作业，总是让我复盘自己的项目经历，自己的创业经历。

但是，只要我一复盘，我就发现心里非常的痛苦。

要么不写，只要一写，全都是在往自己的心里扎刀子一样。对于以前的自己，本来只是觉得有点不太对，应该改正的。但是，真要是把以前的项目经历写出来，感受立马不一样了，那感觉是自己是傻缺的不能再傻缺了。

不但要撕开过往失败的伤口，还要承认自己傻，而且还要公开于超过1万人的学员榜……这种感觉，真是太难受太难受了，简直是仙侠小说里的终极天雷刑啊！

就好像是有点活不下去的那种感觉。

所以，我基本上就写上一两百字，就草草结束提交了。结果满分6分的作业，往往只能得到2分。

2分作业，真是个不咋行的反馈，让我瞬间对作业失去了信心。

就这样，长达半年的时间，基本上没怎么写作业。

不写作业的话，学习的效果，几乎等于没有。

我继续开我的会，继续跟同事做产品，继续拜访客户，就是不写作业了。

直到。。。。。。

上海封城了。

在家里面呆了接近3个月时间，不能出差，不能面对面开会。

偏偏在这个时候，一堂的直播课程，还上的很频繁，正好适合我这种在家无聊又闲不住的人。

于是，很奇怪的事情发生了，虽然在家里面呆了3个月，但是我好像比去公司上班还要忙。

一堂的CEO Truman上直播课，经常会讲到夜里1点多钟；而我上完课，还继续写作业，有时候写到凌晨4点钟。

解封的那天，我查了下，自己写的作业，已经超过了20万字了。

人的感受，就像一层很薄的纸，一旦捅破了，后续就畅通无阻了。

自从我第一份作业做了一次过去的失败项目复盘，得了个5分的优秀作业之后，就一发而不可收——把自己创业8年来，经历过的所有的错误，都尽可能原原本本的做了复盘。

20多万字作业，至少有15万字，都是在做过去8年的错误复盘。

这是一种非常奇怪的感受。

半年前，对于复盘还是如坐针毡，生不如死；

封在了家里面，突然就对自己的深刻复盘，有点甘之若饴，享受其中了。

虽然在《我的物联网大学》里面，我已经做了一些失败项目的分享，但是跟在一堂的作业复盘比起来，我的物联网大学的内容，就像隔靴搔痒，蜻蜓点水，非常不够真诚，总是想给自己留面子。

可能是我的作业确实是写的比较情真意切，也可能是我的作业里面的失败案例是有点多不胜数……

总之，Truman注意到了我，从作业里面看到了我，让同事跟我联系，对我的作业进行了整理。还让我讲了一堂案例课，认识到了一堂的上千位同学，真的是让我占尽了便宜。

但是，一直到写了20万字作业，我还不太清楚，我这就是在做复盘，我只是以为我在写作业，拿高分。虽然这个高分没一分钱的奖励，还得花钱付学费。

2

产品方向，何为正确

一个成都的客户，名字叫做老练，来上海出差，来我们办公室聊天。

老练说：“我们做业务也有六七年了，但是总感觉是在被惯性推着走。老秦你说说，我们怎么判断，现在做的业务，方向是正确的还是错误的？”

我听了之后，心里咯噔一下，完了，我也不知道啊！只好说：“老练，你觉得呢？”

老练说：“我觉得吧，好像是得赚钱，不赚钱的事情，不能做了，没啥好处。”

我说：“很对啊，还有呢？”

老练说：“可是有些产品，赚钱几个月，就不赚钱了，很快陷入同质化，价格战了，节奏跟不上啊”。

我脑子里面飞速转动，还是没什么头绪，于是我对老练说：“我的困惑其实跟你一样的。合宙做过很多产品，大多数都无法持续，原因有好几个。”

老练说：“比如说呢？”

我一下打开话匣子：“我们做的儿童手表品牌，还买了愤怒的小鸟的IP授权，但是没什么卵用，项目还是死了，亏了好多钱。这个项目无法持续的原因，主要是我的能力不足，对营销完全没有认知，对品牌的经营没有认知，而且我也没有花足够的时间去学习品牌营销，不死才奇怪呢。”

老练说：“你做这个项目之前，我就知道你这个项目会死，不奇怪的。”

我尴尬的勉强笑了下，继续说：“我们做的户户通定位模块项目，主要是因为市场需求不持续死掉的。”

老练说：“不对，户户通定位模块，即使有需求，你也会死——因为没有利润呀，你的定价权几乎没有。"

我更尴尬了，只好强作镇定的说：“老练你太牛了，一语说破梦中人啊！”

老练说：“得了吧，你肯定知道原因，只不过你还没像我一样花时间总结。”

我跟老练聊了一下午加上一个晚上，把我们两家公司的所有失败项目，以及现在还在做的相对成功的项目，都做了详细的梳理、讨论，然后，得出了个结论：

产品的方向是否正确，还是没办法提前判断。

但是，经过这次跟老练的深入沟通，我内心一直有个种子，时不时的冒出来问自己：产品的方向，真的就没有一个判断方向是否正确的准则吗？

直到半年前，有一位一堂同学，给我看了一个讲模型思维的视频。这个视频的UP主非常年轻，一看就是90后，他引用了吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》的思考框架，提出了主营业务的三维度模型：

能不能最终做到最好；

能不能持续盈利；

团队是不是持续有热情。

我感觉有一点不完整，做了下修改：

对于第一个10年的初创企业来说，产品跟业务是不是正确，应该看是否同时满足三个标准：

是否对社会有正向的价值；

是否持续盈利；

团队是否可以保持足够的热情，直到最后而不停止。

其中第三条，团队是否有热情，也要满足一个二八原则：做80%熟悉的事情，同时冲击20%陌生的区域继续提升。

满足二八原则的话，团队的热情，是可以持续的。

合宙成立10年以来，早期失败的业务：

儿童手表的品牌业务，是因为我和合宙团队的能力差距都太大，导致无法保持持续的热情从而无法持续；

定位器的整机业务，由于无法持续盈利，而被迫终止；

户户通的模组业务，也是由于无法持续盈利而终止。

而当前合宙正在主力进行的4G模组业务，按照这三个维度进行匹配：

对社会有价值：
帮助到了几千家企业，实现了产品的高效运营，客户盈利了，这是合宙对社会呈现的价值；

是否持续盈利：
这个毋庸置疑，4G模组是有利润的产品；

团队是否有足够的热情：
模组业务一直是合宙团队的老业务，同时又增加了低功耗的挑战，团队做起来非常带劲。

对合宙的功耗分析仪业务，也按照这三个维度做匹配：

对社会有价值：
用了合宙的低功耗仪表，能够让企业的硬件产品卖的更贵，增加社会总利润；

是否持续盈利：
合宙仪表的毛利率是健康的；

团队是否有足够的热情：
仪表业务在合宙做了3年，合宙的仪表团队感受到了自己的巨大成就感，未来持续10年继续进步没什么问题。

经过这次复盘，合宙的低功耗4G模组业务，合宙的功耗分析仪业务，持续发展10年，是非常笃定了。

那么问题来了：

这两个业务，都是很难的业务，怎么能保证合宙的所有同事，都能高效的协作，把产品性能做到最极致，给社会真的呈现极大的价值呢？

我还是没有特别明确的方案，非常期待你给我建议！