如何推动数字化转型

如今，数字化转型的号角如雷滚滚，数字化转型的著作汗牛充栋。即便如此，有些组织还是不清楚如何去推动数字化转型工作。还有一种误区，把数字化转型简单地理解为数字化威廉希尔官方网站 的应用，而没有从战略层面，没有从组织和文化层面，去理解数字化转型的重点和难点，从而导致数字化转型简化为单纯的数字化威廉希尔官方网站 应用或数字化项目实施，异化为IT部门或数字化从业人员的事。

从文字表述的角度看，关于数字化转型介绍的任何一篇文章，任何一本著作，都难免挂一而漏万，而要把数字化转型的价值、必要性、艰巨性，以及如何在组织内推动数字化转型，向组织的高层，向组织的全员讲清楚，更是难上加难。本文中，笔者尝试去做这方面的努力，如有贻笑大方之处，敬请包涵。

在笔者看来，数字化转型的有效推进，数字化转型成败与否，首先在于认知的改变和升级，要求组织从数字化的根本内涵、数字化对组织的价值，数字化如何与组织的战略对齐，数字化如何在组织的文化土壤中落地生根等角度去强化自身的认识。

图1：数字化转型认知框架

数字化的本质

数字化的本质内涵是什么？不同的人，从不同的角度看，会有不同的理解和答案。概而言之，数字化的本质可表现三种主要形式：能力提升、资产构建和产品创新。

首先，数字化是组织的新型能力，是组织能力的升级。数字化能力的表现有连接、整合、认知，等等。

通过数字化，组织可以提升连接上游产业链资源和触达下游市场和客户的能力，这具体体现为这网那网啥的。比如，消费互联网可帮助组织快速连接海量的消费市场，淘宝、滴滴、美团等互联网公司就是通过数字化连接能力而不断发展壮大的，而工业物联网则帮助组织更好地连接人、机、料、法、环、测等制造资源和作业环节。

通过数字化，组织可以提升其整合资源，将资源转化为产品的整合能力。如果说连接能力是做加法，整合能力就是帮助企业做好乘法。数字化整合能力可以帮助企业提升资源的转化效率，这也是智能制造的主要意义所在。比如，在汽车新产品开发中，通过数字化模型来做产品和工艺的测试验证，不仅可以大大缩短新产品研发周期，还可以降低研发成本。

通过数字化，组织可以提升自己的认知能力，从而以更高的视野，更深的视角，更实时的洞察，去认知环境的变化，以做出更有效的决策。人工智能的本质就是认知能力的提升。组织通过人工智能，不仅可以识别数字型数据，还可以识别声音、图像性数据。再比如，通过线性回归或推测算法模型，预测性设备维护等预测性业务场景就成为可能，从而显著缩短从执行到监测到决策的PDCA闭环，并大大提高决策的价值。

其次，数字化所沉淀下来的数据，通过有效的管理和治理，可以成为组织的战略型资产。组织中的数据资产可以是关于客户的认知（用户画像）、关于产品的认知（产品画像或数字主线）、关于员工的认知（员工画像）、关于流程的认知（流程智能），等等。上述数据资产可以重复使用，有助于组织效率的提升，有助于市场的开拓和客户服务，有助于产品的改善和创新。

再次，数字化还可以作为产品或服务的有机组成部分，推动产品或服务的创新和升级，助力于产品或服务竞争力的提升和商业模式的重塑。比如，早期的小米家电产品，就是因为率先在产品中植入物联网的功能，帮助小米从一个初创企业快速成长为行业的领先企业。再比如，当前谈得比较多的汽车无人驾驶，其实就是汽车产品的数字化，通过数字化威廉希尔官方网站 的应用来推动汽车产品的升级。

数字化的成效

对组织而言，数字化可以是组织能力的提升，可以是数据资产的应用，可以是产品或服务的创新；那么，它带给组织的价值或成效可以是内部效率的提升，市场营收的增长，以及组织及其生态的进化。

图2：数字化增长的具体表现

通过数字化，组织的效率能够得到显著的提升，具体可表现为内部流程的效率提升、资源或资产利用率的提升、运营敏捷性的提升，以及成本模型的优化，等等。

通过数字化，组织的营业收入也可以实现显著增长，这主要通过获取新的客户、提供新型或优化的产品或服务、新型或优化的营销渠道，以及新型的定价或营收模式（比如服务型制造）等方式来实现的。

通过数字化，组织及其组织所在的生态也可以不断进化。比如，通过数字化实现商业模式的重构，从产品型商业模式转型为平台型商业模式，乃至生态型商业模式。又比如，在数字化支持下，组织可以实现各种形式的“去中介”，组织的架构可以得到大大的简化或扁平化。

在制订数字化转型举措时，数字化能力提升、数字化资产构建和数字化产品创新等数字化作用，与效率提升、营收增长和组织进化等数字化成效，可以作为同一枚硬币的A面或B面。比如，以数字化能力提升为转型举措，以效率提升等方面的成效为其效果评价，这是由因到果的工作思路；或者，以效率提升等方面的效果提升为出发点，从能力提升、资产构建或产品创新等角度去制订具体的行动方案，这是自果寻因的工作思路。

与战略的对齐

组织的数字化转型是一项系统性工程。数字化能力、资产或产品的选择，数字化增长的实现，应该服务于组织的发展战略。或者，换个角度来说，因为有数字化的作用和价值做支撑，组织的战略需要进行调整，以充分利用数字化使能和价值为战略发展服务。

首先，对数字化从业人员来说，数字化建设或数字化转型必须服务于组织的愿景和战略，脱离了组织战略的数字化转型，必然是无的放矢，不仅在方向上与组织发展脱节，也难以得到组织高层的认可和支持。

其次，对于组织的决策者和高层来说，组织战略的制定应该充分考虑数字化转型所带来的可行性。通过步行，我们充其量是日行百里，而有了高铁，我们则可以千里江陵半日还。很多组织的实践已经表明，数字化带来组织的改变常常超出人们的想象。从这个角度来说，组织的决策者和高层，都应该系统性地学习和理解数字化转型的逻辑和范式，让数字化为组织战略服务。

文化土壤的支撑

从组织行为和文化的角度来看，数字化转型是一场变革，它将改变人们的思维模式和工作方式，将重塑组织的组织架构和组织生态。

有时候，笔者常常把数字化转型与中国足球做比较。根植于世界第二强国的中国足球，不仅没有走向世界，反而沦为亚洲足球界的二流球队，这不是可以通过花高薪聘请知名足球教练能解决的。同样，很多企业热衷于花高薪聘请知名CIO，期望通过一个英雄来改变世界，其结果是屡请屡败，不仅花了不少的钱，还错过了宝贵的转型窗口期。

我们知道，中国足球的问题不是可以通过聘请一个知名足球教练就能解决的，而是要首先改良中国足球的土壤，从足球的全民普及，从娃娃们的日常游戏等整体性、基础性环节抓起。同样，组织中数字化转型的成功，不是简单地通过花高薪聘请一个CIO就能解决，而是要从组织全员的数字化宣贯，从全员的认知升级，从组织的行为改变等入手，为数字化转型松土施肥，为数字化转型提供良好的文化土壤。

在数字化转型过程中，需要改变的不仅是组织全员的认知和行为，还很有可能要对组织的领导力、组织架构和治理机制进行重组。在这一过程中，有的岗位可能会消失，有的技能会被淘汰，旧的“锅”或“饭碗”要打破，新的“锅”或“饭碗”要塑造，这都需要从组织和文化的层面去正确面对，需要组织全员敢于、善于向自己“亮剑”。

从组织行为和文化重塑的角度看，《周易》可以给我们很多启示。《周易》中的“困”卦描述了变革的组织背景，“井”卦描述了变革的物质保障，“革”卦描述了变革的反复过程，“鼎”卦描述了变革的成果巩固，“震”卦描述了变革的舆论营造，尤其从组织心理和行为等角度，把变革的昨天、今天和明天都阐述得很清楚，对数字化转型工作的推进，具有很强的指导性。

小结

如上所述，关于如何推动数字化转型，我们可以概括为四点：

1）数字化作用的认知和构建。即，从组织的能力升级、数据资产的构建，以及产品或服务的创新等角度，寻求数字化转型工作的切入点，从而以点带面，以面带体，来推进数字化转型工作

2）将数字化增长作为数字化转型工作的业务驱动和效果评价。对组织而言，如果能够通过数字化建设，实现效率提升、营收增长或组织进化等方面的增长，那么，数字化转型工作应该算是有成效的；我们需要做的是，通过一个个成效的积累，聚沙成塔，汇细流而成江河。

3）数字化转型必须与组织的战略对齐，以战略作方向引领，仅仅围绕组织的战略来展开。抑或是，从数字化转型的角度，重新定义组织的愿景和战略，以威廉希尔官方网站 的进步来推动组织的战略升级。

4）数字化转型必须要有相应的文化土壤做支撑。组织的各种问题，归根到底是人的问题。人的问题不解决，组织全员的观念不改变，组织全员的行为不改变，组织全员的能力不提升，组织架构不做相应的调整，数字化转型就不可能取得成功。

没有天哪有地，没有地哪有家，没有家哪有你和我。组织数字化转型中的“天”，指的是组织的愿景和战略；组织数字化转型中的“地”，指的是组织的文化和价值观。组织的数字化转型要想成功，落脚点当然是数字化能力的提升、数字化资产的构建和数字化产品的创新，但更离不开战略方向的指导（战略对齐）和文化土壤的支撑（文化支撑），这其实既是数字化转型的重点，也是数字化转型的难点。

审核编辑 ：李倩